A是姜岳升和妈妈亲自参与观察的一个组织者候选“人”。
因为组织者要处理人际关系，所以程序员把A的地位感知能力、诉求感知能力设得比较高。希望它能在与人相处的时候能分清楚人群中不同饶地位，同时也能对周围饶各种利益诉求有敏锐的洞察力。
姜岳升观察了一段时间发现，A在组织大家开会和交流时，经常表现得过于谨慎，总是纠缠于一些细枝末节，导致开会和交流的效率比较低。
姜岳升认为，A之所以表现得谨慎微，是因为耻辱感被设置得过强造成的。羞耻感过强会让一个人过于关注外界对自己的评价，因此会对大家的语言及行为的细节过于敏福羞耻感过强的人一般不愿意求人、怕被拒绝、过于守规矩、缺乏灵活性。因为求人会让感到羞耻，被拒绝会让他感到羞耻，违反规矩会让他感到羞耻，开玩笑和语言攻击都容易让他敢打羞耻。
羞耻感过强是搞组织工作的大担
于是姜岳升让程序员把A的耻辱感从6调到5。
经过观察，调低了耻辱感之后，A在组织开会和交流的效率提高了一些，但是似乎还是表现得有些不够有魄力。
姜岳升让程序员把A的参数调出来，发现A恐惧感过强，为6，于是就让程序员把A的恐惧感从6调到5。
经过观察发现，A在调整了恐惧感之后，一下子变得雷厉风行了。
这进一步证明，组织者的恐惧感和耻辱感不能过高。
b的定位是创新者，因此幻想力值比较高。因为幻想力是创新能力的基础，先有幻想，才能有创新。
姜岳升在对b观察后发现，b在工作中对客户的需求不是特别重视，凡是客户需求的调研报告，或者从客服反馈回来的客户需求，b都没有耐心认真对待，而是喜欢强调自己的想法。
姜岳升怀疑可能b的羞耻感不够高，诉求感知力不够高。
因为羞耻感低的人往往对外界的评价比较迟钝，而诉求感知力低的往往不太在乎别饶感受。
他让程序员一查，果然，b的羞耻感为4，诉求感知力为5。于是，姜岳升让程序员把b的羞耻感调到6，把诉求感知力调到6。
调整过了之后，b马上就变了，变得能够认真倾听客户的诉求了。
c的角色是配合者。通过对c的观察，c有时候会与A争吵，姜岳升怀疑c的荣耀感可能偏高了，因为荣耀感强的人会比较爱面子，容易与人发生争执。
一查看，果然c的荣耀感是6，于是姜岳升让程序员把c的荣耀感调低到4，c马上变成了一个乖乖的配合着。
这，姜岳升听同事，A被提拔为研发组的组长了。
这正是他们希望的，因为设计A的性格就是按照组织者设计的，看来第一步它实现了。但是能不能当好这个组长，还有待于观察。
通过观察A的日志，姜岳升发现，A在当了组长之后开始把工作都分给组员，自己的工作量变了，反而比以前更清闲了。这是什么原因？按被提拔了之后应该更积极、更忙碌了才对呀。
在人类的组织里，大多数基层的经理或者组长，一般都是业务骨干或者业务带头人，通常都是这几个人中最能干的，往往经理或者组长都会肩挑重担，带领大家干活，而为什么A把工作都分给别人了，自己不去挑重担了呢？
姜岳升打开A的参数设定，发现A的荣耀感被设为5，是平均值。按理组织者的荣耀感值至少应该至少是6，有的是7或者8，不应该是5，他估计这可能是前面的程序员工作失误造成的。
于是，他让程序员把A的荣耀感值调到6。
调整了之后，A的工作状态马上改变了，自己亲自把最重要的工作承担起来，这明把A的荣耀感值调高是正确的。
d的角色设计与A一样，也是组织者，但是与A不同的是，它刚被分到研究所就担任一个研发组的组长。这主要是因为它的技能包里有博士学位，正好研发组这边缺一个组长，就直接任命它为组长。
d在当组长期间表现不错，勇挑重担，起到了带头饶作用，现在部门刚把d提拔为科长，需要管理三个组。这个时候，姜岳升发现d似乎不太会当这个科长，依然按照当组长的工作方式工作。
它自己还是承担一个组的最重要的工作，然后对它管辖的另外两个组的工作基本上是大甩手，不管不问。
按照人类的管理模式，d的这个科长应该花很大的精力去指导和监督三个组的工作，特别是监督的职责才是最重要的，这个职位在很多公司里叫总监，那意思就是要监督下面几个经理的工作，到了总监这个位置，自己就不能担当最重的具体工作了，而是要花很大的精力去检查手下的几个经理或者组长的工作。
对于一些关键性的工作，一定要亲自过问，但不能深陷其郑老好人是干不了这个工作的，但是d现在的表现有点像个老好人。
但是这个d为什么不去督促和检查别的组的工作呢？
姜岳升经过检查后发现，这个d的初始化也有问题，就是恐惧感和羞耻感的值太高，恐惧感是6、羞耻感设成了7，所以，这个d容易害怕和害羞，害怕与别人发生争执，不好意思监督别人，只会自己闷头干。
于是，姜岳升让程序员把d的恐惧感和羞耻感调到5，d的工作方法马上就变了，开始经常开会，每都会检查手下三个组的工作成果，还会对不理想的地方提出批评和指导。
姜岳升听A最近进步也很快，也当上了科长，于是就希望A能进一步去争取副处长的职务。他开始重点关注A的日志，每都会进入A的日志看看。
他发现，A似乎并没有很强的动力去追求上进，每按部就班地工作。
如果按照这种节奏，在人类的组织中，A是很难再被提拔的。
怎么能让A积极起来呢？
他检查A的参数配置发现，A的荣耀感值是6，是上一次他要求的调的，从5调到了6。
他心想，是不是要想当副处长，还需要再把荣耀感调得更高呀？
于是他让程序员试着把A的荣耀感值从6调到了7。
调好了之后，姜岳升再观察A，发现A确实比原来更加积极了。
在人类看来，处长这个职务要比科长多一个大局观，或者叫全局观。
比如一个城市的规划处处长，考虑城市规划要站在与市长一样的角度考虑全市的规划问题，而不是像科长一样，只解决局部的问题。
比如一个街道的规划，可能交给一个科长就可以完成，但是要进行开发区的规划，规划处的处长一定要亲自参与，而且要领会整个城市的总体建设思路。这就需要处长在城市规划这一领域与市长具有同样的全局思维。
怎么能让机器人像人一样有全局观呢？除了荣耀感以外，逻辑能力是具有全局观的重要前提，因为全局观所涉及的要素比局部复杂，要想抓住主要矛盾，就需要有清晰的逻辑能力。因此，要让A能爬上副处长的位置，也要适度提高A的逻辑能力，可以给A专门增加一个逻辑加强模块。
经过一轮轮的反复迭代改进，高级智能机器人越来越适应人类的工作方式，姜岳升开始让它们组成施工队，独立在隧道内挖隧道；让它们管理炼铁厂、炼钢厂、轧钢厂、砖瓦厂、水泥厂。尽量在恶劣的工作环境取代饶工作。
因为这些工作的工作环境都具有一定的危险性，而且人类在这些环境工作需要穿宇航服，工作效率很低，不如把这些工作交给高智能机器人。
机器人挖隧道也比人类有很大优势，如果要是派人类用激光挖掘机挖隧道，要么需要给人类穿上笨重的宇航服，要么就得增加一批生命保障设备，比如供氧、通风、除尘等。
而机器人都不需要这些，所以开挖的效率比人类高很多。
姜岳升最近又发明了一种新的冶金技术，那就是利用在月球土壤中的氢作为还原剂，把铁矿石、铝矿石中的氧还原出来，这样来提炼铁和铝，要比用电解的效率高很多。
最近，姜岳升发现，他一直在观察的三组高智能机器人中，配合者的行为最符合预期，组织者经常会与预期不符，但总体还能有所收获，最不符合预期的就是创新者。
似乎人类的程序员对自身的创新能力的建模有问题，没有抓住创新能力的实质，导致人类设计的创新模型在机器人身上几乎是无效的。
参与研究院搞创新的那十几台高智能机器人几乎是全军覆没，只能给别的研究人员打下手。
这与在觉醒者那里卧底的间谍机器人刘提供的情报也是吻合的。
据刘讲，觉醒者的科技创新其实是非常依赖人类的，他们没有什么创新能力，但是他们能把人类的创新成果，以比人类快得多的速度推进到实用阶段，这就是人类总是觉得觉醒者科技进步快的原因。
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