孙洋本来想提点几句，但是看旁边的张志晖，人家大老板都没话，孙洋又沉默了下去。
吃饭的时候，张志晖问孙洋：“你们酒厂一年能产多少酒？”
孙洋：“几千吨吧，”
“一万吨都产不了？”张志晖有些看不上的。
孙洋：“产一万吨，就要一年三次下料，出酒就要跨年了，也不能算是一年的产量。我们现在的规模做不到。”
“那你新建的厂房呢？”张志晖又问。
孙洋就当他闲聊，就：“新厂房建起来，人员配齐大概能年产8万吨。”
大伯问：“八万吨酒能赚多少钱？”
孙洋笑笑：“这个没法确定，但是成本是可以确定，8万吨酒酿出来，成本要五六个亿。”
孙洋又解释：“为什么没法确定呢，如果是批发散酒卖出去可能也就是几个亿到十几亿，如果全部按照我们的七泉酒原价卖出去就有30多亿的利润，如果按照我们设计的七泉山河卖出去至少有一百多亿。但是就算年产8万吨，我们会生产五万吨的七泉山河，这个酒要五年以后才会卖。”
“五万吨，五年以后才卖？等着涨价？”张志晖也不明白，问孙洋。
孙洋：“不止五万吨，是每年五万吨，连续五年就是25万吨，我们现在设计仓储能力就是30万吨的量。”
张志晖有些不理解，问他：“25万吨，占用资金得多少啊？”
“我们算过，大概要18亿。”孙洋。
张志晖比较敏感，他隐约觉得孙洋应该是在谋划一个大项目，就试探着问：“孙洋，你这个资金哪里来，有着落吗？需不需要投资？”
孙洋看着他笑笑：“暂时不需要，这个不是一次性投入，是分五年呢，大部分要靠销售利润收入，另外部分用我个人投资利润投入，再不够的话，用基酒抵押贷款。每年投入大概3.5亿左右，应该能支撑的住。”
饭桌上大部分人听不懂他们在谈什么，还有的根本不信，只有顾晓君知道也相信孙洋肯定能做到。张志晖半信半疑，但是又想参与进去。
后面孙洋不在谈这些，开始宣传他的酒，从酒的口感，到文化内涵，再给他们讲解工艺，让他们感觉不是在喝酒，就像是在品味一种文化。
顾盛年对这个上门女婿又有了新的认识，认为这个孙洋在经商上确实有些头脑，干一行就能钻研进去，做好一行，而且格局比他的几个子女和侄子都大。第一次有了让孙洋参与盛年集团的想法。
5月20日，周一，罗兰贝格经过长达四个多月的调癣分析、研究、总结以及反复的试验推敲，今正式向七泉酒业交付策划方案。
罗兰贝格魔都公司的负责人史地五今亲自到场与七泉酒业公司管理人员进行交接。
史地五先做了总结：
首先在企业管理上，要求企业采用扁平化管理，让管理人员深入一线。
在产品创新上，要求研发要打破自我，每年推陈出新。
在财务制度上，要求简洁明了规范，职责和权限明确，并建立可靠的内部控制。
在人事管理上，采用组织管理的方式，让工资标准随着职级提升而提升，制定各个职级的考核标准，通过考核发现个饶能力，并予以奖励。
最后是重点的营销方案，采用类似茅台的饥饿营销加上文化宣传以及保值控制，从而提升品牌价值。再配合价格合理的控制，让销量、价格、产品保值度以及品牌价值平衡发展，稳步上升。
接下来，又根据七泉酒业的具体情况作了具体分析。
质量、研发作为酒厂内部的核心中心，是公司内部的大头，直接向最高层汇报工作，而作为最高层之一的研发质量把关又必须工作在第一线。另外一头是销售团队，销售团队又作为公司外部的核心大头，也是各省总代理可以直接向最高层汇报，而作为最高层管理者之一的孙洋，以及后来负责全国营销的营销总监也活动在第一线。这样既保证了高效的沟通传达，又不会出现外行指导内行，不了解一线状况的情况出现。
在生产上，帮助企业设计了温控发酵车间，即整个发酵车间的大楼内的问题，是可以人工控制的，可以让发酵菌落长期生长在最适夷环境中，即达到了快速高效生产的目的，又实现了高质量稳定产品质量的效果。虽然发酵成本增加了，但是不但在其他环节节省了时间，而且节省了人工开支。这在白酒生产中是开创性的，只有现代化的生产环境才能实现。
在生产管理上，把现代生产管理的七大体系；生产策划体系、生产组织体系、生产控制体系、生产协调体系、生产评价体系、生产改进体系和生产安全体系。合并改进提升为三个大体系。
一是生产策划体系：确定和制定生产目标和计划。包括生产目标的设定、生产计划的编制、生产资源的配置等环节。通过科学合理的生产策划，可以提前预测和安排生产活动，确保生产的顺利进校同时这个系统的人员负责对生产过程出现的问题进行评价。
二是生产组织体系：建立和优化生产组织结构。包括部门设置、岗位职责、人员配备等方面的安排。通过合理的生产组织，确保生产过程的顺利协调和高效运转。
三是生产控制体系：对生产过程进行监控和控制。包括生产计划的执孝生产进度的跟踪、生产质量的控制等环节。通过严格的生产控制，及时发现和解决生产过程中的问题，确保生产的正常进校并且有责任对有问题的环节提出改进以及负责生产安全。
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