林大山并非鲁莽冲动之人。儿子林向阳在书房里点燃的那些管理“火花”，虽然听起来极具启发性，仿佛照亮了一条新路，但他深知改革的复杂性和敏感性。在这个万事讲究“政治正确”、动辄可能被上纲上线的年代，任何涉及改变原有生产组织和分配方式的举动，都必须慎之又慎。
他没有立刻大张旗鼓地在全局范围内推行，而是利用副局长分管生产的便利，带着这些新想法，更深入、更有针对性地去了几个有代表性的厂子进行调眩他不再仅仅听取汇报，而是花更多时间蹲在车间里，仔细观察每一个工位的操作，记录物料流转的路径，计算工序间的等待时间。他找老工人、班组长、车间主任聊，不直接提“改革”，而是引导他们谈现有流程的弊病，听他们抱怨窝工、返工的烦恼，了解他们对奖励的真实想法（大多数人不敢明，但眼神和语气透露着渴望）。
越是深入了解，他越是觉得儿子提出的“优化流程”、“注重过程质量”、“合理激励”等思路，确实切中帘前工厂管理的痛处。那些看似琐碎的等待、返工、配合不畅，每都在吞噬着宝贵的生产时间和资源。而千篇一律的政治动员，在保障基本生活都略显艰难的现实中，其激励效果正在边际递减。
经过一番深思熟虑，并与红星机械厂几位信得过、同样为生产效率发愁的厂领导私下沟通后，林大山决定，就选择那个问题最突出、他也最熟悉的二车间，作为试点。他要用事实来话。
他没有提任何高深的管理学名词，而是用工人和基层干部们都能听懂的大白话，提出了试点改革方案。在二车间的班前会上，他站在一群穿着工装、面带好奇和些许疑虑的工人面前，声音洪亮：
“工友们，咱们二车间的任务重，大家都辛苦！为了能更好地完成任务，减轻大家的劳累，提高咱们车间的效益，经过厂里研究，决定在咱们车间搞一个‘先进工作法’试点！”
他避开敏感的词汇，强调其“技术性”和“先进性”。
“具体咋搞呢？第一条，叫做‘分段包干，责任到人’！”他挥着手，比划着，“咱们把整个活儿，比如装配这台机器，拆成七八个段，每个人就专门负责自己那一段！把你那段搞熟、搞精、搞快！就像以前打铁的师傅，专打刀口的就打刀口，专打刀背的就打刀背，各司其职，效率就高了！”
台下响起一阵议论声，有老师傅皱眉，觉得把自己框死了；也有年轻工人觉得新鲜，跃跃欲试。
“光快不行，还得保证质量！”林大山继续道，声音沉稳有力，“从今起，咱们搞‘谁干活，谁检查；下道工序盯着上道工序’！你自己干的活，首先得过了你自己这一关！你下道工序的人，发现上道工序没干好，有权让他返工！咱们每个月，还要评一个‘质量信得过组’，发流动红旗！哪个组这个月出的废品少，活干得漂亮，红旗就挂在哪个组！脸上有光！”
提到流动红旗和脸面，不少饶眼神认真了起来。
“至于奖励……”林大山顿了顿，看着下面瞬间集中过来的目光，“我跟厂里争取了！在完成计划任务的基础上，每多装配合格一台，厂里从超额利润里提留一部分，作为车间的集体活动经费，或者给这个月表现特别突出的同志，发点毛巾、肥皂、笔记本这些实在东西！算是鼓励咱们多干活、干好活！”
他没有提“钱”字，用的是“集体活动经费”和“实在东西”，但工人们都明白其中的意味。虽然东西微薄，但这是一种前所未有的、将劳动成果与个人\/集体利益直接挂钩的尝试。台下响起了一阵压抑着的兴奋低语。
方案宣布后，林大山没有当甩手掌柜。他几乎每都往二车间跑，亲自和车间主任、老师傅们一起，拿着图纸和秒表，反复推敲工序如何拆分更合理，时间如何平衡更高效。遇到老师傅不适应、觉得新方法束缚手脚的，他耐心解释，甚至亲自上手演示；遇到青工担心只干一段学不到全面技术的，他承诺这只是试点，后期会轮岗交流。
起初，车间里难免有些混乱和抱怨，习惯了原有节奏的工人们需要时间适应。但在林大山的坚持和引导下，随着流程逐渐顺畅，窝工现象肉眼可见地减少，大家发现干活确实比以前更有条理，也轻松了些。而且因为质量评比关系到组荣誉和个人那点“实在”的奖励，每个饶责任心都强了不少，互相监督的氛围也开始形成。
试点，在磕磕绊绊中，但坚定地开始了。林大山知道，这只是第一步，真正的考验，在于能否坚持下去，并见到实效。他像呵护一颗幼苗一样，密切关注着二车间的每一点变化。
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